De naakte waarheid over de zelfsturende teams

vrijdag 8 april 2016

Het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen kaapte in 2014 de prestigieuze PRoF-award voor ‘Organisatie in de Zorg’ weg. Hun verdienste? De overschakeling van een klassieke hiërarchische structuur naar zelfsturende teams – met de hulp van Ascento voor de selectie van de nieuwe ondersteunende functies. Wij vroegen directeur personeel en organisatieondersteuning Danielle Van Landuyt hoe ze dit proces beleefde.


Wat gaf de doorslag om jullie organisatie anders in te richten?


Danielle Van Landuyt: “In 2011 stond het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen voor enkele pittige uitdagingen. De zorgvraag stijgt doordat de vergrijzing zich onstuitbaar verderzet. Meer en meer mensen  hebben nood aan verzorging. En willen die het liefst van al thuis krijgen. De markt voor thuisverzorging groeit dus enorm. Daarnaast worstelden we ook met interne knelpunten op vlak van planning en werk-privébalans. En de extra druk van de regering maakte het er ons niet gemakkelijker op. Om onszelf klaar te stomen voor de toekomst, gingen we op zoek naar een geschikte aanpak. En die vonden we in het concept van zelfsturende teams!”

 

Wat zijn dat precies, zelfsturende teams?

“Dat zijn teams die functioneren binnen een vlakkere structuur, waarin we twee hiërarchische lagen wegknipten: de regiocoördinator en hoofdverpleegkundige. En de opdeling van massieve afdelingen van zestig verpleegkundigen in kleinere groepen: acht tot maximaal vijftien personen. Elke groep draagt zijn eigen verantwoordelijkheid en staat in voor het zorgproces van a tot z.”

 

Hoe pakte u die functieherverdeling aan?

“Een zelfsturend team creëer je niet in één dag. Integendeel. Het is een proces dat maanden – zelfs jaren – vergt. Het ene team evolueert ook sneller dan het andere. En dat mag, zolang je voldoende ondersteuning biedt.”

 

Teamcoach: de beste stuurlui staan aan wal

“Wij zorgden voor de nodige omkadering, zoals met de teamcoaches. Die staan niet boven het team – zoals een hoofdverpleegkundige vroeger – maar maken er ook geen deel van uit. Ze ondersteunen het team van aan de kantlijn. Wie interesse had in deze functie, kon eerst deelnemen aan info- en opleidingssessies. Om zo het verschil tussen hiërarchisch leiderschap en teamcoaching te leren kennen, beleven en voelen. Niet evident voor mensen die al jaren in een vast patroon werken!”

“Wie nog twijfelde na de opleiding, gaven wij onze inschatting mee. En de voorwaarden waren duidelijk: bij het teamcoachtraject teken je in voor een tweejarig programma, met gefaseerde opleiding én selectie.”

“Sommigen grepen dat moment aan om terug te keren naar de zorg zelf. Ongeveer de helft van de hoofdverpleegkundigen stapten uiteindelijk in het tweejarig traject.”

 

Planningsbegeleider: agenda’s op tafel

“Een andere ondersteunende functie is die van de planningsbegeleider. Veel teams hebben het moeilijk met het opstellen van een medewerkersplanning. Daarin assisteren de planningsbegeleiders hen. De teams zijn dus op weg naar zelfsturing, maar worden niet aan hun lot overgelaten.”

 

Externe coach: gids voor een zinvolle toekomst

“We wilden zoveel mogelijk bestaande medewerkers een nieuwe functie of rol laten vinden in  het nieuwe organigram  – op een bewuste manier. Daarom vroegen we aan iedere medewerker om goed na te denken over zijn/haar carrière. Een externe coach loodste hen door die denkoefening. Met focus op de kernvraag: wat zie jij jezelf op een duurzame manier doen tot aan je pensioen? Een moeilijk proces, maar veel medewerkers vonden het na afloop een zinnige oefening.”

 

Hoe liet het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen zich ondersteunen bij dit proces?

“Het organogram voor de zorg werd al eerder hertekend. Sedert 2014 werd gestart met de invulling ervan. In het voorjaar van 2015 volgde de rest van het ontwerp voor de ondersteunende functies. Toen de hertekening van ons organigram volledig af was, restte ons de vraag: hoe werken we dat deel praktisch uit? Sommige ondersteunende functies bleven qua inhoud en competenties bijna gelijk. Maar er werden ook nieuwe functies voorzien , andere  geschrapt.
Wanneer de inhoud van een functie of de benodigde competenties  grondig wijzigden, moest er opnieuw gesolliciteerd worden.”

“Voor deze laatste stap, met name de selectie van een aantal ondersteunende functies,  kozen we bewust voor Ascento. We wilden de onbevangen blik van een buitenstaander. Vorige zomer kwam alles in een stroomversnelling. Ascento ging voor ons aan de slag en nodigde meteen mensen uit voor sollicitatiegesprekken. Daarna volgden ook feedbackmomenten. En die verliepen bijna altijd met twee personen: de oorspronkelijke Ascento-interviewer én de directeur voor wie de persoon werd aangeworven. Zo kregen wij een betere kijk op de kandidaten en hun reactie op feedback. Niet iedereen kreeg goed nieuws, maar Ascento benaderde deze gesprekken met de nodige omzichtigheid. Dat vond ik een echte meerwaarde. Vonden we niet meteen iemand? Dan klopte Ascento ook bij zijn andere divisies aan om een oplossing te vinden. Een enorme tijdwinst voor mij.”

 

Welke tips zou u meegeven aan een organisatie die een soortgelijk proces wil aanvangen?

1. Zorg voor één visie binnen het directieteam en voor steun vanuit de raad van bestuur.
2. Creëer een eigen systeem, kopieer niet.
3. Ga uit van vertrouwen in je mensen.
4. Betrek de externe stakeholders van bij de start.
5. Gebruik verschillende kanalen om te communiceren rond het veranderingstraject.

“Een zelfsturend team is geen doel op zich. Alles hangt af van wat je wilt bereiken. Stort je er niet blindelings op. Wij beriepen ons op de methode om meer wendbaarheid te creëren en kortere communicatielijnen te creëren. En om onze missie waar te maken: dé referentie in thuisverpleging zijn binnen maatschappelijk verantwoorde totaalzorg.”